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Le crowdsourcing – parmi d’autres mots anglais commençant par crowd d’ailleurs – connaît une croissance de citation exponentielle depuis quelques mois. Le concept a émergé il y a 4 à 5 ans, quelques précurseurs – dont Ecdys – s’y étaient essayés. Depuis il semble que tout le monde s’y mette.

Pour mémoire, le crowdsourcing consiste à intégrer des individus – en règle générale nombreux et extérieurs à l’entreprise – dans les processus d’innovation. Concrètement, il s’agit d’organiser la participation de clients (de consommateurs, d’usagers, d’administrés, …) à des challenges « massivement collaboratifs » dont les finalités se situent à plusieurs niveaux :

  • Le crowdsourcing est une tour d’observation et un laboratoire : identifier, anticiper les usages futurs, expérimenter très en amont de nouvelles idées.
  • Le crowdsourcing est un moyen d’en appeler à la créativité et à l’expertise : recueillir des idées, bénéficier de la connaissance pour identifier et décliner de nouveaux concepts de produits et services, voire obtenir des propositions de solutions …
  • Le crowdsourcing est également un procédé de marketing participatif visant à créer de l’intérêt, de l’engagement, un lien affectif, en jouant sur la viralité au sein d’une communauté de clients fidèles et prosélytes de la marque.

Peu de grandes entreprises, B2B et B2C confondus, ne proposent pas de portail à idées. Il n’est que de taper « submit your idea » sur le moteur de recherche que vous savez pour accéder première page de résultats à Black&Decker, 3M, P&G, GE. Voici à titre d’illustrations, quelques exemples emblématiques de cette inflexion à l’initiative de grandes marques dont les plateformes de co-création invitent les consommateurs à poster des idées pour développer de nouveaux produits, faire émerger de nouveaux concepts et dessiner le futur de leur marque.

  • La rubrique Selon vous de Leroy Merlin fédère ses clients par l’entraide et l’appel à propositions de nouveaux produits et services.
  • Starbucks ideas invite le consommateur à poster ses idées de toute nature pour proposer de nouvelles recettes, imaginer de nouveaux services, …
  • Sur Ideasbrewery.com, Heineken organise des concours d’idées récompensés par des prix en cash.
  • Nous avons lors d’un précédent post fait référence à Quirky.com, business model en lui même très innovant, fondé sur un processus de co-création communautaire « de l’idée au produit à la vente » qui a depuis inspiré un avatar français Nov’in. Avec OpenOxylane, le groupe Décathlon met en œuvre une plateforme de co-création qui couvre de bout-en-bout le processus d’innovation : le client, « expert de sa pratique sportive », peut apporter de nouvelles idées de produits, contribuer au cahier des charges de développement, aider à cerner le pricing, définir le packaging, la communication …

A travers de ces plateformes de co-création, les entreprises vont bien au delà de seulement « capturer » les apports des clients. Elles leur donnent également le pouvoir de participer aux décisions : du simple « like » qui permet d’identifier et de sélectionner les idées les plus populaires, au vote sur des options de développement, ou sur le prix que devrait avoir tel nouveau produit …

Cette « concession » du pouvoir de décision peut si l’on n’y prend garde poser de réelles difficultés.

La participation active des clients à l’émergence et au développement des produits et services génère, (c’est le but !) beaucoup d’attente, voire d’impatience, qu’il est délicat, risqué de décevoir.

Tant que l’on reste dans le cadre du concours des meilleures recettes de hamburgers, composées à partir d’ingrédients imposés et destinées à être proposées pendant un temps limité ( cf l’initiative myhamburger de mcdonbald’s UK), l’exercice paraît maîtrisable. Ce ne sont bien sûr pas les “innovations” qui comptent (ie. les recettes), mais exclusivement le dispositif mis en œuvre pour solliciter la communauté et consolider un affecto societatis.

Lorsqu’en revanche, l’ambition dépasse le seul exercice de communication, lorsque l’on sollicite des clients pour réellement «sortir de nouveaux produits / services (au sens où l’on pourrait souhaiter en protéger la propriété intellectuelle)», faire évoluer un business model … l’équation s’avère forcément plus complexe.

En effet, l’entreprise doit mettre ses fonctions internes, marketing et développement au diapason des inventeurs / prescripteurs / consommateurs.

En matière de propriété intellectuelle, par exemple, comment s’assurer que des clients ne vont pas poster des idées que j’avais déjà dans les cartons, mais que je n’avais pas encore protégées ? Comment ne pas trop restreindre l’espace que j’ouvre à la créativité de mes clients ? La road map marketing intègre de nombreux éléments, dont l’évolution du champ concurrentiel, et couvre une élongation de plusieurs saisons. Comment concilier le cycle long d’une road map marketing, avec le temps court du crowdsourcing ? Comment gérer la frustration des lead users si l’ont ne reprend pas assez vite leurs apports ?  Comment gérer les idées de produits qui s’intègrent mal dans une road map de développement, perturbent une stratégie de gamme, remettent en cause des principes de pricing ?

Les organisations ont encore beaucoup à apprendre et expérimenter sur le sujet.