L’Innovation ouverte: modèles d’organisation

Résumé : L’innovation est d’une importance vitale pour le développement et la pérennité d’une entreprise. Mais le processus d’innovation ne peut plus être confiné en son sein et doit s’ouvrir au monde extérieur : clients, partenaires, fournisseurs, universités, collectivités, citoyens. Différents modèles sont possibles pour y parvenir. L’article propose différents schémas. Chaque entreprise doit trouver la ou les formes d’innovation ouvertes qui correspondent à sa stratégie et à son environnement propre.

L’innovation est clairement devenue un enjeu stratégique.

Innover est le moyen le plus sûr d’échapper au piège de la standardisation et de la banalisation. Dans le cas d’un produit ou un service standard, la chaîne de valeur est éclatée sur un nombre croissant d’acteurs, chacun devenant très spécialisé dans son domaine. La compétition s’intensifie et porte, à qualité égale, sur  les coûts et sur l’efficience.

L’innovation est une autre voie pour préserver la compétitivité. La mise sur le marché de nouveaux produits et services permet de distancer  les concurrents potentiels et re-construire la chaîne de valeur  à son avantage. Pour cela, il ne suffit plus de réduire les coûts, ni même d’être «agile». Il faut mettre en place une organisation et des modes de fonctionnement permettant d’innover en permanence. L’effort consentit peut être récompensé par une progression spectaculaire sur le marché ou une capacité de renouvellement remarquable.

Une des questions fondamentales qui se pose en termes d’innovation est de savoir si l’innovation doit être ouverte ou fermée.

Le modèle dominant antérieur consiste à confiner le processus d’innovation à l’intérieur des frontières de l’entreprise. L’innovation est traditionnellement l’apanage de la R&D, principal creuset de l’innovation «produit» dans les entreprises à dominante technologique, ou du Marketing, dans les entreprises orientées «service». Depuis quelques années, ce modèle vole en éclat et a amené les plus grandes entreprises vers un modèle d’innovation ouvert. Il consiste à associer au processus d’innovation des entreprises ou organismes extérieurs : fournisseurs, clients, partenaires et parfois même concurrents dans le cadre de grands programmes de coopération. Même si certaines réalités portant sur la protection de la propriété intellectuelle ont calmé l’engouement initial, il apparait clairement qu’il s’agit là d’une évolution de fond et durable.

L’expression “innovation ouverte” a été popularisée par Henri W. Chesbrough dans son ouvrage Open innovation : «the new imperative for creating and profiting from technology» paru en 2003. Grace à ce modèle, une entreprise met en place un processus lui permettant d’avoir accès à des briques technologiques développées  à l’extérieur et qui entrent dans la conception de ses propres produits et services (outside – in). Une innovation extérieure peut entrer à chaque étape du cycle de conception et développement. Inversement, une entreprise peut décider de vendre sous licence une innovation interne, céder cette innovation à une autre société ou créer une nouvelle société pour exploiter cette innovation (Inside-out).

Chesbrough

Figure 1 : Le modèle d’open innovation de Henri Chesbrough (2004)

L’innovation ouverte répond à un enjeu de coût et de «time to market»

L’innovation prend des formes multiples et ne repose pas uniquement sur la technologie. On peut innover sur le processus et la chaîne de valeur (développement, production, distribution, support). On peut innover sur le «business model» lui-même, c’est-à-dire la structure de coût et de revenu.

Le principal problème qui se pose à une entreprise est sa capacité à financer l’innovation en son sein. Dans la mesure où, dans de nombreuses innovations, il existe toujours une part de technologie, on devrait constater un accroissement important des budgets de R&D. Or ce n’est pas du tout ce qui est observé. Qui plus est, il n’y a pas de corrélation évidente entre les budgets de R&D d’une entreprise et sa capacité à innover. Comme le dit Thierry Weil, professeur à Mines ParisTech, «Manifestement, être riche permet de faire beaucoup de R&D; mais il n’est pas acquis que la R&D soit un bon moyen pour une entreprise de devenir riche.»

L’innovation ouverte est une façon de limiter les dépenses et de bénéficier à moindre frais des innovations générées par des acteurs externes. L’innovation est ainsi démultipliée et le réseau de partenaires agit comme un effet de levier. Un directeur de l’innovation de Procter & Gamble aime à rappeler que « Tous les experts d’un domaine ne travaillent pas forcément dans votre société : vous en avez 500 chez vous, mais il en existe peut-être 50 000 dans le monde. Pourquoi vous priver des 49 500 autres ? »

L’innovation ouverte permet également de résoudre un autre paradoxe. Comment faire travailler simultanément des équipes internes sur les besoins du marché (selon une approche «market pull») et sur les technologies qui rendent possibles la promesse client («technology-push») ? Cette équation aboutit traditionnellement à mettre les deux approches en séquence, ce qui allonge considérablement les délais de mise sur le marché des produits. Avec un processus d’innovation ouverte, la démultiplication des efforts permet d’accélérer le cycle complet et découpler les efforts de recherche à cycle long «technology push» des innovations  à cycle courts «market pull»

Comme l’innovation fermée, l’innovation ouverte nécessite de mettre en place une organisation et des processus cohérents avec cette philosophie.

Une réflexion stratégique approfondie doit d’abord être conduite en interne pour répondre aux questions suivantes.

  • Quelles sont les domaines qui constituent le coeur de métier de l’entreprise et sur lesquels il est vital de continuer à investir massivement en interne, en protégeant scrupuleusement le processus d’innovation de la curiosité du monde extérieur ?
  • A l’opposé, quels sont les domaines sur lesquels une entreprise ne souhaite pas investir car d’autres le font mieux qu’elle ? Elle bénéficie des innovations dans ces domaines par le biais de ses fournisseurs et des liens privilégiés qu’elle noue avec eux.

Entre les deux options décrites ci-dessus existe une «zone grise». Sur ce périmètre d’innovation, l’entreprise souhaite maintenir une expertise suffisante pour être «dans le coup» sans pour autant investir de façon importante. Cette zone est propice à l’innovation ouverte.

Elle conduit à la mise en place de partenariats et de communautés d’innovation élargies. Au sein de ces communautés se regroupent des acteurs d’origines différentes, de tailles variées, publics ou privés, partageant une même vision, des règles du jeu et une logique économique de type  «gagnant-gagnant».

Le processus d’innovation ouverte est encore à ce jour un champ d’analyse et d’expérimentation. Les formes observées sont très diverses, depuis les collaborations simples jusqu’à la mise en place d’écosystèmes complexes. La gouvernance de ces systèmes est à géométrie variable : clubs ouverts, cercles fermés, alliances thématiques, oligopoles.

Modele innovation


Figure 2 : Typologie des modèles d’innovation

Il est difficile de faire des recommandations à priori sans analyser et prendre en compte l’environnement propre des acteurs et les champs d’application.

ECDYS considère que l’accès à l’innovation ouverte pour une entreprise est liée au développement de quelques capacités clés :

  • La capacité à définir une vision et une stratégie d’innovation
  • La veille, l’écoute client, l’intelligence économique
  • Le développement de réseaux internes et externes
  • Le travail collaboratif, ses règles et sa culture
  • La culture du risque et l’entreprenariat
  • Le développement d’outils de sélection des idées et de pilotage du portefeuille d’innovation
  • Le management de la propriété intellectuelle et la contractualisation de partenariats
  • La capacité d’absorption, c’est-à-dire la capacité à tirer profit d’idées nouvelles venues de l’extérieur

Sur ce socle de base, il convient à chaque entreprise de chercher le chemin qui répond à ses besoins, ses contraintes, son ambition. Elle peut rejoindre les écosystèmes existants ou en formation. Elle peut également décider de structurer de façon proactive le réseau d’innovation ouvert qui reflète sa stratégie. Cette quête vertueuse peut déboucher sur des choix stratégiques majeurs et une transformation «copernicienne» de son organisation et de sa culture. Elle permet de positionner l’entreprise au sein d’un univers incommensurablement plus vaste et plus riche, à l’unisson duquel elle évoluera tout en y puisant une part importante de son énergie créatrice.

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