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Les grandes entreprises sont elles condamnées à attendre qu’un hasard divin leur permette de tirer profit d’une vraie rupture ? Ou comme d’autres à acheter très cher des start-ups survivantes d’un impitoyable processus de sélection naturelle, alors que leurs labos ont un palmarès vierge ?

Il circule des idées reçues tenaces : les entreprises françaises seraient dans l’erreur parce que leur quête d’innovations de rupture est souvent vaine alors que les entreprises allemandes s’en tirent mieux avec des processus d’innovation incrémentale bien organisés.
L’innovation de rupture serait toujours le fruit de la sérendipité, et non pas le résultat d’une recherche organisée. L’histoire fourmille en effet d’inventions qui ont été créées « par hasard » , une des plus connues étant les « Post-it » de 3M.
En outre il est vrai qu’avec beaucoup de rigueur et de la suite dans les idées (du management) l’innovation incrémentale s’organise très bien : on génère des idées, on les enrichit, on les trie et on met en œuvre les plus prometteuses : pas très glamour mais efficace.

Les grandes entreprises sont elles condamnées à attendre qu’un hasard divin leur permette de tirer profit d’une vraie rupture ? Ou comme d’autres à acheter très cher des start-ups survivantes d’un impitoyable processus de sélection naturelle, alors que leurs labos ont un palmarès vierge ?

Nous pensons que non. A côté d’entreprises qui n’ont pas su s’adapter figurent des entreprises qui ont réinventé leur offre et leur modèle pour croître encore plus qu’avant : Apple, IBM…

Une rupture, ce n’est pas une invention technologique qui vient remplacer des technologies plus anciennes. Une rupture c’est une offre divergente qui a rencontré son marché. En conséquence on ne sait pas a priori qu’on « tient » une rupture, on ne le sait que quand de gros profits sont au rendez-vous et que quand les autres acteurs se résignent à converger vers le même modèle. Le responsable innovation d’un constructeur automobile indique qu’une innovation de rupture nécessite que plusieurs ingrédients soient réunis :
– Un nouveau concept de véhicule (monospace pour les besoins familiaux, SUV pour les urbains branchés…)
– Une ou deux évolutions technologiques emblématiques sont lancées sur ce nouveau modèle (ABS, moteur propre…)
– Le design du véhicule lui confère une identité unique.

En synthèse, je fais une rupture si j’amène sur le marché une offre qui répond à un besoin latent mais non exprimé par les clients, que je génère un progrès perçu immédiatement sur toutes les alternatives possibles, et qu’en conséquence je transforme les habitudes de mes clients.

Une fois admise cette définition, il n’échappe à personne que les ingrédients d’une rupture vont bien au delà d’une invention technologique aussi révolutionnaire soit-elle. Et si l’on ne peut pas s’organiser pour garantir l’éclosion d’une nouvelle rupture tous les ans, il est possible de maximiser ses chances d’en générer en réunissant tous les ingrédients.

Comment ?

L’orpailleur qui consciencieusement manie sa batée va régulièrement trouver des paillettes qui seront son gagne pain quotidien… et épisodiquement il trouvera une pépite qui fera sa fortune. Plus il aura tamisé de sable, plus il a de chance de trouver une pépite. Mais il a également maximisé ses chances de trouver une pépite pour plusieurs raisons :
– il sait ce qu’il cherche (de l’or)
– il a judicieusement choisi sa concession
– il détermine les zones les plus prometteuses pour trouver des pépites et non des paillettes
– il organise un quadrillage systématique
– il utilise les résultats de ses premiers tamisages pour faire évoluer les zones et ses méthodes de recherche

Les leçons de cette métaphore sont qu’Il n’y a pas d’opposition entre l’innovation incrémentale et l’innovation de rupture, et que le même processus est susceptible de générer les deux : l’ouverture du champ des possibles, le classement et la sélection des opportunités, la concrétisation des idées neuves en projet sont autant d’étapes qu’il convient d’organiser.

En revanche, il est indispensable de provoquer les conditions de l’innovation de rupture, à défaut de pouvoir la planifier :
– déterminer ce qu’on cherche (les axes d’innovation prioritaires de l’entreprise),
– diriger la créativité en conséquence (par exemple vers des besoins clients non exprimés ou des propositions de valeur divergentes),
– se projeter au plus tôt sur des concepts et des business models,
– orienter les travaux de recherche à partir des concepts innovants qui sont projetés
– protéger et accélérer la concrétisation des idées décalées en incubant les projets

Certaines entreprises vont mettre en œuvre ces dispositifs pour détecter les bonnes opportunités et les concrétiser au plus vite. Parmi ces opportunités, beaucoup seront incrémentales et peu seront des ruptures, mais elles se nourriront les unes les autres. Ces entreprises sont les leaders de demain.