Une entreprise innove lorsqu’elle met en œuvre des idées nouvelles, originales qui créent de la valeur. Une rente de situation n’est jamais éternelle : innover est donc un objectif générique, partagé par toutes les entreprises … et en quelque sorte un résumé de la vocation de l’Entreprise avec un grand « E ». En corollaire, la « performance innovation » renvoie à une certaine pérennité. Elle s’apprécie dans la durée et n’a pas vraiment de sens appliquée à une start-up dont l’objectif initial serait de maximiser un effet de levier à la revente.
Des classements d’entreprises innovantes existent à l’initiative d’acteurs de différents horizons ; sans être exhaustif citons des consultants en stratégie ( World’s 50 Most Innovative Companies du BCG , Booz Allen …), la presse professionnelle (The world’s Most Innovative Companies du magasine Forbes, The world’s Most innovative Companies de Fast Company ), le monde académique (The 50 disruptive Companies du MIT) …
Ces classements sont fondés sur des critères plus ou moins explicités, et des métriques plus ou moins objectives et soulèvent tous la question de ce que l’on entend par entreprise innovante. A titre d’illustration, un spécialiste de l’information professionnelle publie son index des « Top 100 Global Innovators » fondé sur le nombre de brevets ( Derwent World Patents Index de Thomson Reuters). C’est certes objectif, mais restrictif pour qualifier l’innovation : déposer des milliers de brevets, est-ce créer de la valeur ? Pas forcément, notamment si le capital immatériel alimente seulement une stratégie de défense pour maintenir l’équilibre des forces. La performance innovation, pour proposer une définition un peu globale, renvoie à la performance économique de type « retour sur investissement » : le meilleur rapport entre le coût des ressources mises en œuvre pour identifier et concrétiser les idées et la valeur créée. L’indicateur « ultime » de performance innovation mesurerait l’effet de levier de la fonction innovation. Faire le lien entre ce que l’entreprise dépense au titre de son effort d’innovation et la valeur que cela génère pour l’entreprise semble vraiment compliqué. Une entreprise qui saurait le faire, aurait nécessairement beaucoup travaillé la question … et serait déjà parmi les plus innovantes. La mesure de la performance innovation est en soi tout un sujet. Nous aurons l’occasion d’y consacrer prochainement un autre post.
Au fond, un classement ou un index n’apporte effectivement de valeur pour une entreprise que s’il permet d’établir des liens entre des compétences organisationnelles, des pratiques, et un niveau de performance dans l’innovation. Difficile donc de tirer de réels enseignements de ces classements et des pratiques des « best in class » pour définir sa propre roadmap : certaines des pratiques de ces « leaders en innovation » sont décrites, mais sont-elles adaptées à tous les contextes, certes pas.
A qui se comparer ? Comment progresser ? Quels sont les chantiers prioritaires ?
Le principe du « modèle de maturité » apporte une réponse : il est fondé sur la description de pratiques concrètes ; chacun de ses « niveaux » correspond chacun à un ensemble de pratiques (compétences organisationnelles) que l’entreprise doit maîtriser pour passer au niveau supérieur. Il propose cohérence et progressivité dans l’acquisition des compétences :
• Telle pratique de base est un passage obligé pour l’acquisition de telle autre compétence plus « experte ».
• Il faut maîtriser l’ensemble des pratiques d’un niveau pour passer au niveau supérieur.
Il permet à l’entreprise de faire le diagnostic de ses compétences organisationnelles (« où en suis-je ? »), de se fixer une ambition de progrès (« à un an, je me fixe pour objectif d’avoir gagné un niveau de maturité »), et de décliner un plan d’action (« je dois donc acquérir la maîtrise des pratiques suivantes … »).
Initialement développé dans les contextes PSA, GDF-Suez et TOTAL, l’Index de Maturité Innovation Ecdys (IMI) s’est enrichi de nos expériences de contextes d’organisation plus modestes.
Il recense et décrit les meilleures pratiques Innovation et distingue 5 niveaux de maturité (Opportuniste, Créative, Cultivée, Pilotée, Pérenne), assis sur 3 grands critères :
• la collaboration
• l’ouverture à l’extérieur (open innovation)
• la performance innovation (les résultats)
Le référentiel est structuré en 4 champs de compétences clés (déclinés chacun en 7 rubriques) :
• Connect : pratiques qui permettent d’établir et de gérer des relations avec l’écosystème (entreprises, individus, …) ;
• Focus : pratiques qui permettent de sélectionner dans l’ensemble des possibles ce qui est porteur de valeur ;
• Create value : pratiques qui permettent d’être efficace dans la concrétisation, de l’idée au produit / service sur le marché ;
• Manage : pratiques de pilotage de l’innovation ;
Déployé sur une interface web conviviale, cet outil méthodologique permet d’associer plusieurs, voire de nombreux collaborateurs à la réalisation du diagnostic initial (c-a-d conduire ce diagnostic en mode collaboratif), de contribuer à développer un langage commun, voire de former aux pratiques d’innovation, et d’engager l’amélioration de la performance innovation.
• passer de concepts à des pratiques concrètes
• aligner le management des entités sur une vision commune
• fixer une ambition, déterminer une trajectoire et suivre les progrès
