Dans la plupart des cas, ce ne sont pas les idées qui manquent dans l’entreprise. Cela est d’autant plus vrai que de nombreuses entreprises ont abordé l’innovation par la créativité, dans le cadre de groupes ad hoc, et ont mis en place des processus de génération et de capture des idées en utilisant la puissance des outils collaboratifs. En revanche, rares sont les concrétisations de réelles innovations. Bien avant les difficultés de mise en œuvre qui sont réelles et constituent un vrai sujet, les entreprises ont également beaucoup de difficultés à extraire des idées porteuses (des concepts) de leurs processus d’idéation. Quelles sont les raisons de cet échec ?
Comment aboutit-on à une « bonne idée » – c’est à dire à un concept de business, une proposition d’amélioration radicale d’une offre, d’une pratique … – qui soit suffisamment convaincante quant à la valeur qu’elle pourra apporter ?
Collectionner beaucoup d’idées : assez facile !
Lors d’un exercice collaboratif de génération d’idées, une idée émise par un participant, se précise, s’enrichit au travers des rebonds et des commentaires qu’elle va susciter. Elle va également être à l’origine, « faire penser » à de nouvelles idées. Les clés du succès pour générer beaucoup d’idées sont désormais classiques, bien identifiées, et de mieux en mieux maîtrisées par nombre de grandes entreprises.
Elles relèvent notamment de la formulation du défi créatif (c’est toujours en réponse à une question, plus ou moins précise que l’on exprime des idées), du ciblage et du recrutement des bons contributeurs, de l’utilisation de techniques de créativité adaptées, de la mise en œuvre de moyens d’animation (et de récompense) et d’un outil de capture des idées en conséquence.
Ainsi, la génération des idées en collaboration est un processus « foisonnant » qui peut très vite aboutir à des bases d’idées très volumineuses de plusieurs milliers d’idées brutes dont les entreprises peinent à tirer de la valeur.
Faire de l’idéation dirigée
Une première raison – nous savons que nombre d’entreprise se reconnaitront – est la faible qualité d’une grande partie des idées « brutes », hors sujet (pas de réponse au défi créatif) ou déjà connues et « labourées ».
La génération d’idées nouvelles de qualité nécessite de prendre le temps de l’imprégnation et de l’ouverture sur d’autres univers, en plaçant alternativement les contributeurs en posture de créativité et en posture analytique. Cela est d’autant plus nécessaire que l’on souhaite se situer dans une perspective de rupture à l’instar de l’approche des 6 pistes de la stratégie Océan Bleu (1).
Nombre d’entreprises négligent cette nécessaire respiration et exploration préalable du champ du défi créatif.
Au delà, la créativité doit impérativement être stimulée de façon dirigée en programmant la façon dont une idée appelle une autre idée ou un approfondissement. A titre d’illustration, la logique de construction des mind maps et le formalisme associé permettent d’induire des liens, des associations entre idées existantes et nouvelle idée brute.
Organiser une synthèse créative pour créer des liens entre des idées « éloignées »
Mais cela ne suffit pas. Une deuxième raison à la faible valeur que tirent les entreprise de leur idéation est que les pratiques de génération, de maturation et d’exploitation des idées sont presque toujours fondées sur une logique quasi linéaire d’enrichissement, d’approfondissement, sélection et de priorisation d’idées brutes. Or le cheminement de l’idée brute au concept innovant n’est en soi pas un processus linéaire : un concept innovant n’est pas une idée brute devenue mature en se frottant aux commentaires et en s’enrichissant des « builds » d’autres participants.
Un concept abouti est par nature composite : il associe des éléments (donc des d’idées) appartenant à des registres complémentaires : une technologie, une ou plusieurs préoccupations client non satisfaites, un canal de distribution à mieux exploiter, un marché identifié à explorer, une finalité d’utilisation d’une technologie existante, une amélioration de process autorisant un saut de performance, une évolution des relations avec un type de partenaire, un positionnement différent dans la chaîne de valeur … A titre d’exemple, Nespresso tel que nous le connaissons aujourd’hui est un empilement de nombreuses idées : haut niveau de qualité du résultat, marché des bars cafetiers puis clientèle entreprise, puis B2C, technologies de conditionnement, partenariats constructeurs, modèle de distribution …
Le concept est un assemblage et c’est le tout qui est innovant. Chaque idée qui le compose prend sa valeur par l’association aux autres idées, elle est approfondie en regard des autres idées qui composent le concept ; l’association des idées relève de l’exercice créatif. Les idées qui composent un concept sont « éloignées », elles appartiennent à des registres différents (technologie, marché, chaine de valeur, …).
Au lancement du défi créatif, l’univers des idées (la base des idées émises) est en expansion. Comment favoriser la convergence, l’agrégation des idées et la constitution de concepts ? Les moteurs de rapprochement sémantique qui équipent certains outils d’idéation permettent d’identifier automatiquement des idées similaires, voire identiques (puisque partageant de nombreux mots) ; ils sont de puissants outils à l’appui de l’efficacité de la génération de nouvelles idées brutes (savoir en temps réel que l’idée que l’on saisit a déjà été émise) mais n’aident pas à faire émerger de nouveaux concepts !
Nous mettons en œuvre un processus qui permet de typer une idée dès sa création : une nouvelle idée appartient à un ou plusieurs types d’idées prédéfinis en début d’exercice (par exemple produit, technologie, marché, finalité d’utilisation, chaine de valeur). Des vues de synthèse facilitent l’identification des associations potentiellement intéressantes et la constitution de pré-concepts pour les soumettre aux commentaires, enrichissement et approfondissement de la communauté des contributeurs. De cet exercice émergent des concepts qui cristallisent en propositions de valeur, candidates à un business modeling tel BMC (2).
Se donner les moyens de sélectionner les concepts porteurs
Le troisième écueil auquel se heurtent les entreprises est la sélection des concepts à retenir. Il convient de se doter des modalités, des critères de choix, mais également de la gouvernance adaptée pour gérer le niveau de d’approfondissement / de précision requis strictement nécessaire et suffisant pour donner sa chance à un concept : trop en demander revient à tuer tous les concepts, même les bons, ne pas en demander assez revient à assumer un haut niveau de risque d’échec et à constater trop souvent trop tard que les idées retenues n’était pas si bonnes que cela !
1 – W. Chan Kim et Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy Institute à l’INSEAD 2 – BusinessModelGeneration.com
