Croire en l’intelligence collective, c’est accepter l’idée qu’il est possible grâce à un groupe ou une communauté de personnes mises en situation d’échange et de co-construction, de créer plus de valeur que l’addition des contributions individuelle des membres du groupe.
Les risques perçus autour de l’intelligence collective
Le titre de l’article n’est pas anodin : « miser » sur l’intelligence collective signifie bien que dans beaucoup d’organisations, l’intelligence collective est perçue comme un pari non exempt de risques.
Bien comprendre ces risques perçus va nous permettre d’expliquer pourquoi ce pari n’est aujourd’hui pas un saut dans l’inconnu, mais plutôt un choix rationnel qui s’impose.
Nous allons ici citer quatre risques principaux.
Le risque de perte de pouvoir
Les dirigeants ont depuis longtemps accepté l’idée du participatif, qui consiste à solliciter des contributions « bottom up » des collaborateurs, mais laisse la main au décideur pour donner suite ou non à ces contributions. A cet égard, le travail d’un groupe qui s’auto-organise et agit en autonomie est beaucoup plus inquiétant.
Le risque de diffusion de l’information
En matière d’innovation ou de transformation, beaucoup sont encore des adeptes de la logique du « trou noir » : on multiplie les capteurs d’information et la capacité d’analyse de cette information, mais on n’émet rien soi-même. La stratégie et le sens de l’évolution de l’entreprise sont partagés par de tous petits cercles, il en est de même des objectifs d’innovation de l’entreprise sur ses marchés.
Le manque de confiance dans la communauté
La crainte que l’ouverture à des personnes que l’on n’aurait pas sollicitées spontanément ait des effets néfastes, plus destructeurs que créateurs.
Le risque de perte d’efficacité
Le recours à des communautés nombreuses commence à être bien accepté pour alimenter la créativité : il a été démontré que cela est source d’idées neuves. Mais ensuite trop souvent le management reprend la main dès qu’il s’agit de donner des moyens aux équipes pour concrétiser ces idées, de peur de gaspiller de précieux moyens accordés aux actions « top down ».
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Intelligence collective : une espérance de gain pourtant quasi certaine
Venons-nous par cette liste angoissante de démontrer que le pari est perdu d’avance ? Bien au contraire, nous allons pouvoir mettre en évidence le fait que l’espérance de gain est quasi certaine et les risques objectivement très faibles.
Commençons pour nous faire comprendre par une métaphore, celle d’un orateur désireux de transmettre son savoir à une salle de 500 personnes. Il maîtrise très bien son sujet. Il peut choisir deux tactiques :
- L’une lui paraît minimiser les risques de perdre le fil de son argumentaire : structurer soigneusement la présentation, puis la dérouler quelles que soient les réactions du public
- L’autre consiste à solliciter l’interaction avec le public et à accepter une dose d’improvisation en fonction de ses réactions
L’expérience montre dans presque tous les cas que la tactique perçue comme risquée par l’orateur est celle qui génère le meilleur résultat (la transmission du savoir) alors que le risque perçu est objectivement quasi nul si l’orateur accepte cette posture de dialogue, car sa maîtrise du sujet le met à l’abri de se retrouver en situation délicate : la prise de risque de l’interaction est payante !
Dans le cas de l’intelligence collective, pourquoi l’espérance de gain est-elle quasi certaine ?
- Le temps de réaction est un facteur déterminant, et un dispositif classique de prise d’information bottom up suivi d’une décision top down est trop lent
- Les mentalités des collaborateurs ont évolué, et ils aspirent dans leur travail à bien autre chose que d’exécuter des ordres : ils sont prêts à se mobiliser collectivement en communautés ou en équipes, pour peu que le management favorise le mouvement
- La valeur tirée des interactions avec l’environnement est sans commune mesure avec celle que l’on peut obtenir de la propriété exclusive des informations
- Les outils permettant de gérer ces nouveaux fonctionnements existent, et leur pratique est de plus en plus familière : l’échange et le partage d’information par les réseaux sociaux est une réalité, il existe des outils performants pour gérer des processus de créativité et de co-création au sein d’une communauté étendue
Rationnellement, les risques ont faibles :
- Le pouvoir du dirigeant moderne est fondé sur sa capacité à donner du sens et un cadre stimulant, pas sur son aptitude à régir le quotidien
- Le partage à bon escient de l’information ne met pas en péril la propriété intellectuelle et les secrets de l’entreprise
- Bien animées, les communautés adoptent spontanément des postures constructives, et la communauté se défend elle-même contre les perturbateurs
- Le risque de doublon des initiatives s’efface devant l’aptitude à l’action, de manière proactive comme réactive
Bien entendu, tout ceci nécessite des transformations de la culture et des modes de management de nos organisations, ainsi que le changement des modes de fonctionnement en s’appuyant sur les nouveaux outils digitaux collaboratifs.
Le pari est gagnant, soyons-en certains.
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